GRAND KONSEP UNIVERSITAS INTEGRATIF
Latar Belakang
Pengembangan pendidikan tinggi saat ini mengalami transformasi yang signifikan.[1] Kondisi ini sebagiannya dipicu kemajuan teknologi dan kebutuhan industri yang terus berkembang.[2] Hal ini ditandai banyak institusi pendidikan tinggi yang mengadopsi teknologi digital dalam proses pembelajaran, seperti penggunaan platform pembelajaran daring dan alat kolaborasi pada masa COVID-19,[3] yang memungkinkan akses yang lebih luas bagi mahasiswa. Saya memprediksi kondisi ini akan terus mengalami transformasi hingga pada dua puluh tahun ke depan.[4] Bahkan dengan penemuan AI akan mengalami transformasi lebih cepat.
Selain transformasi penggunaan digital, pendidikan tinggi belakangan fokus pada pengembangan keterampilan praktis yang relevan dengan kebutuhan pasar kerja, di mana program studi sering kali melibatkan kolaborasi dengan perusahaan untuk memberikan pengalaman kerja nyata kepada mahasiswa.[5] Dengan program pengabdian pada masyarakat yang menjadi bagian integral dari misi pendidikan, keterlibatan perguruan tinggi dengan komunitas lokal juga semakin penting. Hal ini diperkuat dengan pola adopsi praktek berkelanjutan untuk meningkatkan kesadaran lingkungan di kalangan mahasiswa.[6]
Ke depan, pendidikan tinggi diprediksi akan semakin mengedepankan pembelajaran yang dipersonalisasi dengan memanfaatkan kemajuan teknologi, untuk dapat menyesuaikan pengalaman belajar dan sesuai dengan gaya kecepatan masing-masing mahasiswa. Dalam kerangka itu, pendekatan interdisipliner akan menjadi lebih umum, mendorong kolaborasi antara berbagai bidang studi untuk menghasilkan solusi inovatif terhadap masalah Masyarakat yang kian kompleks.[7] Pada sisi lain, dengan globalisasi perguruan tinggi akan semakin terhubung secara internasional, misalnya melalui pertukaran pelajar[8] dan kolaborasi penelitian lintas negara.[9]
Dalam kerangka terakhir disebutkan ini, penggunaan kecerdasan buatan (AI) dalam manajemen kampus,[10] termasuk analisis data mahasiswa, akan dapat membantu dalam mengidentifikasi kebutuhan dan potensi mahasiswa lebih awal. Begitu juga penggunaan model pembelajaran hybrid, yang menggabungkan metode daring dan luring, akan memberikan fleksibilitas lebih bagi mahasiswa dalam mengakses pendidikan.[11] Dengan demikian, pengembangan pendidikan tinggi diharapkan dapat mempersiapkan mahasiswa untuk menghadapi tantangan global yang terus berubah.
Kebijakan pemerintahan Prabowo-Gibran, dalam perencanaan pengembangan pendidikan tinggi berfokus pada keberlanjutan program yang sudah ada. Peningkatan akses pendidikan, dan penguatan kualitas pendidikan tinggi, melalui pembentukan kementerian baru yang lebih fokus dan terintegratif, antara pendidikan tinggi dan riset. Di bawah pemerintahan Prabowo Subianto, terdapat beberapa kebijakan yang berfokus pada pengembangan pendidikan tinggi dan kampus di Indonesia. Salah satu kebijakan utama adalah program keberlanjutan. Menteri Pendidikan Tinggi, Sains, dan Teknologi menyatakan bahwa program MBKM akan dilanjutkan dengan berbagai perbaikan untuk memastikan bahwa lulusan memiliki kemampuan berpikir kritis dan siap menghadapi tantangan di pasar kerja yang semakin kompleks.[12]
Selain itu, pemerintahan Prabowo-Gibran juga berkomitmen untuk meningkatkan akses pendidikan tinggi yang berkeadilan. Salah satu program yang direncanakan adalah perluasan beasiswa bagi putra-putri dari kelompok masyarakat berpendapatan rendah, seperti petani, nelayan, dan buruh, untuk melanjutkan pendidikan hingga jenjang S-3.[13] Hal ini bertujuan untuk meningkatkan Angka Partisipasi Kasar Pendidikan Tinggi (APK PT) yang masih tergolong rendah di Indonesia, serta mengatasi kendala akses pendidikan yang dihadapi oleh masyarakat, terutama dari kelompok berpendapatan rendah.
Kementerian Pendidikan Tinggi, Sains, dan Teknologi diharapkan dapat fokus pada pengembangan ekosistem pendidikan tinggi dan riset, serta meningkatkan kualitas dan kompetensi pendidik di Indonesia. Melalui kementerian ini, diharapkan akan ada sinergi yang lebih baik antara pendidikan tinggi dan pengembangan sains dan teknologi, yang pada gilirannya dapat memberikan dampak positif bagi masyarakat dan perekonomian.[14] Dengan demikian, Pendidikan tinggi perlu mengadopsi beberapa strategi untuk menjawab kebijakan pemerintahan Prabowo, terutama terkait dengan program peningkatan akses pendidikan.
Kementerian Agama (Kemenag) memiliki peran penting dalam pengelolaan pendidikan tinggi keagamaan di Indonesia. Beberapa kebijakan yang telah diterbitkan mencakup Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2019 tentang Pendidikan Tinggi Keagamaan yang mengatur lebih lanjut ketentuan pendidikan tinggi berbasis keagamaan sesuai dengan Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2012. Selain itu, terdapat Peraturan Menteri Agama Nomor 5 Tahun 2020 tentang Standar Penyelenggaraan Pendidikan Agama pada Perguruan Tinggi yang bertujuan meningkatkan mutu serta daya saing pendidikan tinggi keagamaan. Untuk memperluas akses pendidikan tinggi keagamaan, Kemenag juga menerbitkan Peraturan Menteri Agama Nomor 15 Tahun 2022 yang menitikberatkan pada peningkatan daya jangkau, pemerataan, serta peningkatan kualitas pendidikan tinggi berbasis agama. Regulasi terbaru seperti Peraturan Menteri Agama Nomor 13 Tahun 2024 memberikan panduan mengenai pendirian, perubahan, dan pembubaran Perguruan Tinggi Keagamaan Negeri guna memastikan tata kelola pendidikan tinggi yang lebih baik.[15]
Pada masa pemerintahan Presiden Prabowo Subianto dan Wakil Presiden Gibran Rakabuming Raka, Menteri Agama menunjukkan komitmen dalam meningkatkan tata kelola internal kementerian melalui reformasi birokrasi yang lebih transparan dan akuntabel. Kebijakan yang diambil juga menekankan pada pentingnya moderasi beragama, yang menjadi salah satu bagian dari Trilogi Menteri Agama, bersama dengan isu perubahan iklim dan nasionalisme.[16] Dalam berbagai kesempatan, Menteri Agama menegaskan pentingnya sikap moderat dalam kehidupan beragama, yang tercermin dalam pernyataannya “Jangan meng-orang lain-kan orang lain,” sebagai bentuk ajakan untuk saling menghormati perbedaan. Selain itu, langkah-langkah inovatif dalam memfasilitasi dialog antarumat beragama semakin mengukuhkan peran Kementerian Agama dalam menjaga harmoni sosial dan keberagaman di Indonesia. Dengan kebijakan-kebijakan ini, Kemenag terus berupaya meningkatkan kualitas pendidikan tinggi keagamaan serta mempromosikan toleransi dan persatuan dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.[17]
Urgensi Peran Startegis UIN Maliki dalam Menyiapkan SDM Kompetitif
Dalam konteks tersebut, ada beberapa hal yang perlu menjadi perhatian dalam Upaya pengembangan Universitas Islam Neheri Maulana Malik Ibrahim Malang (UIN Maliki Malang). Pertama, UIN Maliki Malang harus meningkatkan kolaborasi dengan industri dan sektor publik untuk menciptakan kurikulum yang relevan dengan kebutuhan pasar. Hal ini setidaknya mencakup pengembangan program magang, proyek kolaboratif,[18] dan pembelajaran berbasis potensi[19] dan masalah[20] yang memungkinkan mahasiswa mendapatkan pengalaman praktis langsung.[21] Apalagi hasil penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan industri dalam kurikulum pendidikan tinggi dapat meningkatkan employability lulusan dan memastikan bahwa mereka memiliki keterampilan yang dibutuhkan di dunia kerja.[22]
Kedua, untuk meningkatkan akses pendidikan, UIN Maliki Malang perlu menyediakan lebih banyak beasiswa dan program afiliasi, terutama dengan sekolah-sekolah di daerah terpencil, bisa bekerjasama dengan Lembaga filantropi seperti Baznas di masing-masing daerah.[23] Penelitian menunjukkan bahwa program beasiswa ditargetkan dapat secara signifikan meningkatkan angka partisipasi mahasiswa dari latar belakang ekonomi yang kurang beruntung. Gerakan ini secara tidak langsung dapat mengurangi kemiskinan di wilayah terpencil.[24] Lebih-lebih lagi, pengembangan program pembelajaran jarak jauh dan fleksibel juga penting menjadi kebijakan untuk dapat menjangkau mahasiswa yang tidak mampu hadir secara fisik di kampus karena kepentingan pelatihan atau pengalaman hidup lainnya.[25]
Ketiga, penguatan kualitas pengajaran dan penelitian menjadi sangat penting. UIN Maliki Malang perlu berinvestasi dalam pelatihan dosen untuk mengadopsi metode pengajaran yang inovatif dan interaktif, dengan tetap memperhatikan kemungkinan distrupsi.[26] Penelitian menunjukkan bahwa dosen yang terlatih dengan baik dapat meningkatkan keterlibatan mahasiswa dan hasil belajar. Dan keempat, UIN Maliki Malang juga harus memperkuat infrastruktur teknologi informasi untuk mendukung pembelajaran daring dan hybrid.[27] Beberapa penelitian menunjukkan bahwa infrastruktur yang baik dapat meningkatkan pengalaman belajar mahasiswa dan membantu dalam implementasi program dengan lebih efektif, termasuk dalam pelayanan perpustakaan.[28]
Selanjutnya, perencanaan pengembangan UIN Maliki ke depan, dalam menyiapkan sumber daya yang kompetitif di era global dan digital AI, harus menitikberatkan pada bagaimana praktik sumber daya manusia yang strategis dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi UIN Maliki Malang. Dalam kerangka ini, pengintegrasian praktik manajemen sumber daya manusia ke dalam kurikulum UIN Maliki Malang sangat penting untuk membekali mahasiswa dengan keterampilan yang relevan dengan lingkungan bisnis yang kompetitif,[29] baik nasional, regional, maupun internasional.[30]
Oleh sebab itu, UIN Maliki Malang penting untuk mengukur kesiapan strategis aset tidak berwujud, seperti pengetahuan, bakat dan keterampilan,[31] untuk dapat meningkatkan daya saing, melalui pembelajaran cara mengevaluasi dan mengelola asset,[32] dan keterampilan manajerial yang berfokus pada pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai kinerja yang lebih baik[33] dan relevan dengan tuntutan industri saat ini dan mendatang.[34]
Selebihnya, UIN Maliki Malang perlu memperhatikan sebaran gaji dalam kelompok kerja untuk mendukung kinerja inovatif.[35] Dalam kerangka penyebaran gaji tersebut, UIN Maliki Malang perlu mempertimbangkan struktur organisasi kecil untuk pertumbuhan cepat agar dapat memberikan insight yang relevan.[36] Tentu saja, gerakan ini membutuhkan keberanian dan kemampuan kepemimpinan strategis,[37] apalagi perubahan yang dibawa AI terhadap sumber daya keunggulan kompetitif,[38] dapat menjadi pertimbangan sebuah kerja kolaboratif yang efektif dan efisien.
Kepemimpinan UIN Maliki Malang ke depan juga membutuhkan keterampilan mengidentifikasi dampak praktik manajemen sumber daya manusia hijau.[39] Hal ini meniscayakan keterampilan manajemen modal intelektual pimpinan UIN Malang ke depan dapat menentukan peningkatan kinerja,[40] dengan memanfaatkan teknologi semaksimal mungkin guna mengurangi kesenjangan pengetahuan antara kebutuhan industry dan universitas.[41] Selain itu, manajemen UIN Maliki ke depan juga perlu memberikan perhatian khusus pada pola manajemen inklusi yang dapat memungkinkan pekerja berkebutuhan khusus dalam perkembangan transformasi digital.[42]
Urgensi Konsep Integratif dalam Manajemen UIN Maliki Malang
Sebagai perguruan tinggi Islam berbasis integrasi keilmuan, UIN Maliki Malang memiliki peran strategis dalam menyiapkan SDM yang tidak hanya unggul dalam aspek akademik tetapi juga memiliki karakter Islami, inovatif, serta adaptif terhadap perkembangan zaman. Dengan mengoptimalkan kurikulum berbasis integrasi, memperkuat riset dan inovasi, serta membekali mahasiswa dengan soft skills dan literasi digital, UIN Maliki Malang diharapkan dapat mencetak lulusan yang mampu bersaing secara global dan memberikan kontribusi nyata bagi kemajuan bangsa dan umat.
Dalam upaya meningkatkan daya saing sumber daya manusia (SDM), UIN Maulana Malik Ibrahim Malang telah menerapkan berbagai strategi yang berfokus pada integrasi ilmu, pengembangan kurikulum, dan peningkatan kompetensi mahasiswa. Salah satu bentuk implementasi tersebut terlihat dalam pengembangan laboratorium mini bank Fakultas Ekonomi yang bertujuan menjadi income-generating unit, serta sebagai sarana peningkatan keterampilan praktis mahasiswa dalam bidang perbankan syariah (ResearchGate, Pengembangan Laboratorium Mini Bank Fakultas Ekonomi UIN Maulana Malik Ibrahim Malang, hal. xx).[43] Selain itu, kurikulum integratif yang diterapkan di UIN Maliki Malang telah dikaji dalam penelitian yang mengulas implementasi strategi integrasi ilmu agama dan sains dalam sistem pembelajaran, dengan tujuan mencetak lulusan yang kompetitif dan memiliki wawasan holistik (Jurnal STAIA Al-Hidayah, Implementasi Pengembangan Kurikulum Integratif di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang, hal. xx).[44]
Selain aspek akademik, manajemen sumber daya manusia di lingkungan kampus juga menjadi perhatian utama. Penelitian tentang Ma’had Sunan Ampel Al-Ali UIN Maliki Malang menunjukkan bahwa perencanaan manajemen SDM di lembaga ini berkontribusi terhadap peningkatan profesionalisme tenaga pendidik dan efektivitas pembelajaran berbasis pesantren (Repository UIN Jakarta, Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia di Ma’had Sunan Ampel Al Ali, hal. xx).[45] Lebih lanjut, UIN Maliki Malang juga mendorong pengembangan SDM di kalangan dosen dan tenaga akademik melalui pemanfaatan beasiswa studi lanjut, seperti yang didukung oleh Kementerian Agama dalam program Beasiswa Indonesia Bangkit (BIB), guna meningkatkan kualitas pengajaran dan riset di lingkungan kampus (Pendis Kemenag, Kemenag Dorong Civitas Akademika Fakultas Sains dan Teknologi UIN Maliki Malang Manfaatkan Beasiswa BIB, hal. xx).[46]
Melalui berbagai inisiatif tersebut, UIN Maulana Malik Ibrahim Malang terus berperan dalam mencetak SDM yang unggul, adaptif terhadap perkembangan zaman, serta memiliki kompetensi keilmuan yang berbasis nilai-nilai Islam dan teknologi. Upaya ini diharapkan dapat meningkatkan daya saing lulusan di tingkat nasional maupun global, sekaligus memperkuat peran UIN Maliki Malang sebagai universitas berbasis integrasi keilmuan yang inovatif dan berorientasi masa depan.
Di era globalisasi dan revolusi industri 4.0, kompetensi sumber daya manusia (SDM) menjadi faktor utama dalam menentukan daya saing suatu bangsa. Pendidikan tinggi dituntut untuk menghasilkan lulusan yang tidak hanya memiliki keunggulan akademik, tetapi juga keterampilan adaptif, inovatif, serta nilai-nilai integritas. Perguruan tinggi Islam, termasuk UIN Maulana Malik Ibrahim Malang, memiliki tantangan tersendiri dalam mengintegrasikan ilmu keislaman dengan sains dan teknologi guna menciptakan SDM yang unggul di tingkat nasional maupun global.
Dalam konteks ini, UIN Maliki Malang sebagai salah satu universitas Islam negeri yang mengusung konsep Integrative University memiliki tanggung jawab besar dalam membentuk generasi intelektual Muslim yang tidak hanya kompeten dalam bidangnya, tetapi juga berkontribusi bagi peradaban dengan tetap berlandaskan nilai-nilai keislaman.
UIN Maliki Malang menekankan pendekatan integrasi keilmuan, yakni perpaduan antara ilmu agama, sosial-humaniora, dan sains-teknologi. Model ini memungkinkan mahasiswa memperoleh wawasan yang holistik dan transformatif, sehingga tidak hanya menjadi spesialis di bidang tertentu tetapi juga memiliki cara berpikir multidisipliner yang mampu menyelesaikan permasalahan kompleks di masyarakat. Sebagai bagian dari upaya meningkatkan daya saing SDM, UIN Maliki Malang terus mendorong riset-riset berbasis integrasi ilmu yang aplikatif dan solutif terhadap permasalahan umat. Dengan mengembangkan pusat penelitian unggulan, kampus ini berkontribusi dalam menghasilkan produk intelektual yang dapat bersaing di tingkat global, termasuk dalam bidang ekonomi Islam, sains dan teknologi berbasis nilai-nilai Islam, serta kajian-kajian strategis tentang kebijakan sosial keagamaan.
Selain aspek akademik, UIN Maliki Malang juga membekali mahasiswa dengan keterampilan kepemimpinan, komunikasi, serta manajemen diri agar mereka siap bersaing di dunia kerja. Program-program seperti student mobility, entrepreneurship development, serta pelatihan kepemimpinan dan kewirausahaan berbasis syariah menjadi bagian integral dari pembinaan mahasiswa agar lebih kompetitif dan memiliki daya saing global. Perkembangan teknologi menjadi tantangan sekaligus peluang bagi perguruan tinggi Islam dalam menyiapkan SDM unggul. UIN Maliki Malang berperan aktif dalam menerapkan sistem pembelajaran berbasis digital, pengembangan smart campus, serta pemanfaatan teknologi dalam berbagai aspek akademik dan administrasi. Transformasi digital ini tidak hanya meningkatkan efisiensi pendidikan, tetapi juga melatih mahasiswa untuk terbiasa dengan ekosistem digital yang menjadi tuntutan era industri 4.0 dan 5.0.
Selain berfokus pada pendidikan dan riset, UIN Maliki Malang juga berperan dalam memberdayakan masyarakat melalui berbagai program pengabdian berbasis integrasi keilmuan. Dengan menerapkan konsep community development, kampus ini menyiapkan mahasiswa agar dapat menjadi agen perubahan yang mampu membawa manfaat langsung bagi masyarakat melalui program dakwah, ekonomi kreatif berbasis Islam, serta pemberdayaan komunitas berbasis teknologi dan kearifan lokal.
MENJADI INTEGRATIVE UNIVERSITY: Kembali pada Semangat Kelahiran UIN Malang
Berdasarkan latar belakang pemikiran dalam pendahuluan, saya menyusun pemikiran bagaimana menjadikan UIN Malang sebagai Integrative University ini. Dokumen ini merupakan resmi yang saya susun berdasarkan analisis ilmiah dan sistematis. Nota akademik dimaksudkan untuk memberikan masukan kepada pemangku kebijakan, yakni Presiden dan Menteri Agama, atau Universitas Islam Negeri, khususnya UIN Maliki Malang, terkait beberapa hal berhubungan dengan proses pengambilan keputusan. Saya Menyusun dokumen akademik ini berisikan argumentasi yang saya upayakan didukung dengan beberapa data empiris dan teoritis yang relevan, Dengan demikian, Dokumen Akademik ini dapat digunakan sebagai acuan dalam merumuskan kebijakan atau regulasi, terutama berhubungan dengan beberapa isu yang menjadi fokus kajiannya.
Dokumen akademik sebagaimana saya tulis ini sudah sering digunakan dalam berbagai bidang, seperti pendidikan, hukum, kebijakan publik, dan ekonomi, guna memastikan bahwa keputusan yang diambil memiliki dasar yang kuat dan tidak hanya berdasarkan intuisi atau kepentingan subjektif.[47] Namun demikian, penulisan Dokumen Akademik belum lumrah digunakan untuk keperluan proses pengambilan kebijakan dalam pergantian kepemimpinan, setidaknya sejauh yang saya tahu di UIN Maliki Malang. Dengan kata lain, penyusunan Dokumen Akademik seperti yang saya lakukan ini merupakan yang pertama kali terjadi di UIN Maliki Malang, sepanjang sejarah berdiri dan perkembangannya, terutama dalam proses suksesi kepemimpinan.
Dalam proses penyusunannya, saya menulis dokumen akademik melalui beberapa tahapan penting, meliputi identifikasi isu, pengumpulan data, analisis, serta penyusunan rekomendasi yang berbasis bukti. Identifikasi isu bertujuan untuk memahami permasalahan yang sedang dihadapi UIN Maliki Malang dan mencari solusi yang tepat. Setelah itu, saya melakukan pengumpulan data dari sumber primer maupun sekunder, termasuk jurnal akademik, laporan penelitian, serta data statistik dari sumber yang kredibel. Analisis data saya lakukan dengan metode yang sesuai, baik kualitatif maupun kuantitatif, untuk memastikan bahwa rekomendasi yang saya berikan bersifat objektif dan dapat dipertanggungjawabkan secara akademik.[48]
Dengan mengajukan Nota akademik ini, saya pikir akan memiliki peran yang sangat penting dalam mendukung pengambilan keputusan berbasis bukti (evidence-based policy). Dengan adanya dokumen ini juga, kebijakan yang dibuat oleh para pengambil kebijakan dapat lebih akurat dan efektif untuk mengatasi suatu permasalahan. Selain itu, nota akademik juga dapat digunakan guna membantu mengurangi resiko kesalahan dalam pengambilan keputusan yang dapat berdampak negatif pada Lembaga, bahkan Masyarakat stake holders UIN Maliki Malang.[49] Sebagaimana dalam sektor kesehatan, nota akademik digunakan untuk menilai efektivitas suatu kebijakan dalam menekan angka penyebaran penyakit atau meningkatkan kualitas layanan kesehatan.[50]
Selain itu, dokumen akademik ini juga berfungsi sebagai alat komunikasi antara saya selaku akademisi dan para Senator UIN Maliki Malang dan Menteri Agama selaku pembuat kebijakan. Banyak kebijakan yang dibuat tanpa mempertimbangkan aspek ilmiah, sehingga dapat menimbulkan dampak yang tidak diinginkan. Dengan dokumen akademik, terutama berdasarkan atas hasil penelitian, sebuah pemikiran akademik dapat diterjemahkan ke dalam rekomendasi kebijakan yang mudah dipahami dan diterapkan oleh stake holders terkait. Hal ini menciptakan sinergi antara ilmu pengetahuan dan kebijakan publik, yang pada akhirnya dapat meningkatkan efektivitas tata kelola kelembagaan dan pembangunan SDM, sosial dan ekonomi.[51]
Oleh karena itu, penyusunan dokumen akademik sangat diperlukan dalam setiap proses perumusan kebijakan yang berorientasi pada kepentingan publik, apalagi dalam dunia akademik. Dengan pendekatan yang berbasis bukti dan metode yang sistematis, nota akademik dapat memberikan kontribusi nyata dalam menciptakan kebijakan yang lebih baik dan lebih tepat sasaran. Keberadaannya bukan hanya sekadar dokumen pendukung, tetapi juga sebagai instrumen yang dapat meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, penggunaan nota akademik harus terus didorong, di lingkungan akademik terutama perguruan tinggi yang memperoleh pendanaan dari pemerintah, guna memastikan kebijakan yang dihasilkan memiliki dampak positif yang luas bagi masyarakat.[52]
[1] Manuel Losada Sierra and Jairo Andrés Villalba Gómez, “The Challenges of Artificial Inteligence in Education,” Academia y Virtualidad 17, no. 1 (2024): 7–10, https://doi.org/10.18359/ravi.6898.
[2] Fascicule February et al., “Automation Of Counter Operations With The Help Of Artificial Inteligence,” International Journal Of Engineering 22, no. 1 (2024): 47–54.
[3] Louis Nisiotis, “A Cyber Campus to Support Students Experiencing Barriers Accessing Education,” PQDT – Global, no. August (2015): 302, http://ezproxy.library.usyd.edu.au/login?url=https://search.proquest.com/docview/1973936947?accountid=14757%0Ahttp://dd8gh5yx7k.search.serialssolutions.com?ctx_ver=Z39.88-2004&ctx_enc=info:ofi/enc:UTF-8&rfr_id=info:sid/ProQuest+Dissertations+%26+Theses+Gl.
[4] Leni Franken and Patrick Loobuyck, “The Future of Religious Education on the Flemish School Curriculum: A Plea for Integrative Religious Education for All,” Religious Education 108, no. 5 (2013): 482–98, https://doi.org/10.1080/00344087.2013.835641.
[5] Humas dan Tim Akselerasi Reka Cipta Ditjen Dikti, “Transformasi Pendidikan Tinggi Melalui Implementasi Kampus Merdeka Dan Reka Cipta,” Kementerian Pendidikan Tinggi, Sains Dan Teknologi, 2020, https://dikti.kemdikbud.go.id/kabar-dikti/kabar/transformasi-pendidikan-tinggi-melalui-implementasi-kampus-merdeka-dan-reka-cipta/.
[6] Aulia, “Transformasi Kementerian Pendidikan Tinggi Indonesia Di Era Global,” Fakultas Teknik Universitas Andalas, 2024, https://elektro.ft.unand.ac.id/post/695/transformasi-kementerian-pendidikan-tinggi-indonesia-di-era-global.
[7] Herry Suhardiyanto, “Strategi Pengembangan Perguruan Tinggi Untuk Mewujudkan Insan Unggul Dan Berdaya Saing Global,” Https://Www.Uny.Ac.Id/, 2015, 1–19, https://www.uny.ac.id/id/node/1487.
[8] Neusa Maria Kuester Vegini, Flávia Regina Souza Ramos, and Mirelle Finkler, “Social Representations of College Hazing: A Necessary Ethical Reflection,” Texto e Contexto Enfermagem 28 (2019): 1–14, https://doi.org/10.1590/1980-265x-tce-2017-0359.
[9] M. A. Abel and J. L. Gillespie, “Network Analysis in Co-Productive Research with a Multi-Sector Community Collaboration,” Community Development Journal 50, no. 2 (2015): 327–44, https://doi.org/10.1093/cdj/bsu040.
[10] Yiyu Yao, “Artificial Intelligence Perspectives on Granular Computing,” Intelligent Systems Reference Library 13 (2011): 17–34, https://doi.org/10.1007/978-3-642-19820-5_2.
[11] Fitria Hanaris, Ach. Shobri, and Nasiba Mirzayeva Bakhtiyar Kizi, “Harmonizing Traditional Values in Modern Education,” Molang: Journal Of Islamic Education 1, no. 02 (2023): 44–56, https://doi.org/10.32806/syx4hk04.
[12] Novika Regita et al., “Apakah MBKM Akan Tetap Lanjut Di Era Pemerintahan Pak Prabowo ? Lalu Apakah MBKM Tetap Dilanjutkan Di Pemerintahan Baru Pak Prabowo ? Kesimpulan,” 2024, 1–9.
[13] Audio Berita, “Berharap Akses Pendidikan Berkeadilan Pada Pemerintahan Prabowo-Gibran,” 2024, 1–16.
[14] Berry Juliandi, “Dipimpin 3 Akademisi , Bagaimana Arah Kementerian Pendidikan Tinggi , Sains , Dan Teknologi Di Era Prabowo ?,” 2024, 1–6.
[15] menteri Agama Republik Indonesia, “Peraturan Menteri Agama Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2024,” 15 PMA § (2024).
[16] Universitas Islam Negeri Raden Intan Admin Humas, “Asta Prioritas Kemenag Berdampak Dan Trilogi Menteri Agama Untuk Indonesia Emas,” UIN Raden Intan, 2025.
[17] I Made Juni Saputra, “Survei CISA: Menag Masuk Menteri Prabowo-Gibran Dengan Kinerja Optimal Di 100 Hari Kerja,” Bimashindu.Kemenag.Go.Id (Jakarta, 2025), https://bimashindu.kemenag.go.id/berita-pusat/survei-cisa-menag-masuk-menteri-prabowo-gibran-dengan-kinerja-optimal-di-100-hari-kerja-K0Llh?utm_source=chatgpt.com.
[18] Natasha Blanchet-Cohen, “Igniting Citizen Participation in Creating Healthy Built Environments: The Role of Community Organizations,” Community Development Journal 50, no. 2 (2015): 264–79, https://doi.org/10.1093/cdj/bsu031.
[19] Tamara Clegg et al., “Community-Driven Informal Adult Environmental Learning: Using Theory as a Lens to Identify Steps toward Concientización,” Journal of Environmental Education 51, no. 1 (2020): 55–71, https://doi.org/10.1080/00958964.2019.1629380.
[20] Michael Flavin, “Disruptive Technologies in Higher Education,” Research in Learning Technology 20, no. SUPPL (2012): 102–11, https://doi.org/10.3402/rlt.v20i0.19184.
[21] Julia Eichhorn Volpe; Karen Permenter; Meghann Kreiger; Emily Burgdorf; Michael Lewis, “Bullying At School : Recommendations For Teachers And Parents,” Practical Recommendations and Interventions, 2004, http://www.preventschoolviolence.org.
[22] Amitabh Anand, Piera Centobelli, and Roberto Cerchione, “Why Should I Share Knowledge with Others? A Review-Based Framework on Events Leading to Knowledge Hiding,” Journal of Organizational Change Management 33, no. 2 (2020): 379–99, https://doi.org/10.1108/JOCM-06-2019-0174.
[23] Emily Barman, “The Social Bases of Philanthropy,” Annual Review of Sociology 43, no. January (2017): 271–90, https://doi.org/10.1146/annurev-soc-060116-053524.
[24] Yulya Srinovita et al., “The Impact of Z-Mart BAZNAS Program on Community Welfare Enhancement,” International Conference of Zakat, 2019, 160–67, https://doi.org/10.37706/iconz.2019.168.
[25] Ronaldo Corrêa Gomes Junior et al., “Research Methods in Education, Higher Education Commission,” System 96, no. 1 (2020): 228–48, https://doi.org/10.1016/j.system.2020.102431%0Ahttps://doi.org/10.1016/j.tate.2020.103149.
[26] Flavin, “Disruptive Technologies in Higher Education.”
[27] Hanaris, Shobri, and Bakhtiyar Kizi, “Harmonizing Traditional Values in Modern Education.”
[28] Fitri Jayanti and Nanda Tika Arista, “Persepsi Mahasiswa Terhadap Pelayanan Perpustakaan Universitas Trunojoyo Madura,” Competence : Journal of Management Studies 12, no. 2 (2019): 205–23, https://doi.org/10.21107/kompetensi.v12i2.4958.
[29] Christopher J. Collins and Kevin D. Clark, “Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm Performance: The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage,” Academy of Management Journal 46, no. 6 (2003): 740–51, https://doi.org/10.2307/30040665.
[30] Ibraiz Tarique and Randall S. Schuler, “Global Talent Management: Literature Review, Integrative Framework, and Suggestions for Further Research,” Journal of World Business 45, no. 2 (2010): 122–33, https://doi.org/10.1016/j.jwb.2009.09.019.
[31] Matthew Guthridge, Asmus B. Komm, and Emily Lawson, “Making Talent a Strategic Priority,” McKinsey Quarterly, no. 1 (2008).
[32] Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets,” Harvard Business Review 82, no. 2 (2004): 1–27.
[33] Paul F. Buller and Glenn M. McEvoy, “Strategy, Human Resource Management and Performance: Sharpening Line of Sight,” Human Resource Management Review 22, no. 1 (2012): 43–56, https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2011.11.002.
[34] Christopher J. Collins, “Expanding the Resource Based View Model of Strategic Human Resource Management,” International Journal of Human Resource Management 32, no. 2 (2021): 331–58, https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1711442.
[35] yoshio Yanadori and Victor CUI, “Creating Incentives For Innovation? The Relationship Between Pay Dispersion In R&D Groups And Firm Innovation Performance,” Strategic Management Journal, no. October (2013): 1–43, https://doi.org/10.1002/smj.
[36] Charles J. Fombrun and Stefan Wally, “Structuring Small Firms for Rapid Growth,” Journal of Business Venturing 4, no. 2 (1989): 107–22, https://doi.org/10.1016/0883-9026(89)90025-6.
[37] Omar Rabeea Mahdi and Islam A. Nassar, “The Business Model of Sustainable Competitive Advantage through Strategic Leadership Capabilities and Knowledge Management Processes to Overcome Covid-19 Pandemic,” Sustainability (Switzerland) 13, no. 17 (2021): 1–27, https://doi.org/10.3390/su13179891.
[38] Sebastian Krakowski, Johannes Luger, and Sebastian Raisch, “Artificial Intelligence and the Changing Sources of Competitive Advantage,” Strategic Management Journal 44, no. 6 (2023): 1425–52, https://doi.org/10.1002/smj.3387.
[39] Somaieh Alavi and Hamid Aghakhani, “Identifying the Effect of Green Human Resource Management Practices on Lean-Agile (LEAGILE) and Prioritizing Its Practices,” International Journal of Productivity and Performance Management 72, no. 3 (January 1, 2023): 599–624, https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2020-0232.
[40] Olunifesi Adekunle Suraj and Nick Bontis, “Managing Intellectual Capital in Nigerian Telecommunications Companies,” Journal of Intellectual Capital 13, no. 2 (2012): 262–82, https://doi.org/10.1108/14691931211225724.
[41] Paul Iles and Maurice Yolles, “Across the Great Divide: HRD, Technology Translation, and Knowledge Migration in Bridging the Knowledge Gap between SMEs and Universities,” Human Resource Development International 5, no. 1 (2002): 23–53, https://doi.org/10.1080/13678860110007184.
[42] Emmanuelle Walkowiak, “Neurodiversity of the Workforce and Digital Transformation: The Case of Inclusion of Autistic Workers at the Workplace,” Technological Forecasting and Social Change 168 (2021): 120739, https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.techfore.2021.120739.
[43] Anas Budiharjo, “Pengembangan Laboratorium Mini Bank Fakultas Ekonomi Menjadi Income-Generating Unit” 3, no. 2 (2015): 164–89.
[44] Sutiah Ikmal, Tobroni, “Implementasi Pengembangan Kurikulum Integratif Di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang,” Al-Hidayah 11 (2022): 399–416.
[45] Zaiful Hasan, “Strategi Ma’Had Sunan Ampel Al-Aly Dalam Meningkatkan Kualitas Pendidikan Dan Hubungan Sosial Yang Humanis Mahasantri Di Era Pasca Pandemi,” Etheses UIN Malang 3, no. 1 (2023): 10–27, https://medium.com/@arifwicaksanaa/pengertian-use-case-a7e576e1b6bf.
[46] Pendis Kemenag, “Kemenag Dorong Civitas Akademika Fakultas Sains Dan Teknologi UIN Maliki Malang Manfaatkan Beasiswa BIB,” Kemenag RI (Malang, 2025), https://pendis.kemenag.go.id/beasiswa/kemenag-dorong-civitas-akademika-fakultas-sains-dan-teknologi-uin-maliki-malang-manfaatkan-beasiswa.
[47] William N. Dunn, Public Policy Analysis: An Integrated Approach (New York and London: Routledge, 2018).
[48] Susan G. Clark, The Policy Process – A Practical Guide for Natural Resource Professionals (New Haven and London: Yale University Press, 2011), http://www.jstor.org/stable/j.ctt32bt8g%0Ahttps://www.degruyter.com/document/doi/10.12987/9780300185676/html.
[49] David Stoesz, Building Better Social Programs: How Evidence Is Transforming Public Policy, Building Better Social Programs (Oxford: Oxford University Press, 2020), https://doi.org/10.1093/oso/9780190945572.001.0001.
[50] Sandra M Nutley, Isabel Walter, and Huw T O Davies, “Using Evidence: How Research Can Inform Public Services ” (Policy Press, March 14, 2007), https://doi.org/10.1332/policypress/9781861346650.001.0001.
[51] Brian W. Head, “Toward More ‘Evidence-Informed’ Policy Making?,” Public Administration Review 76, no. 3 (2016): 472–84, https://doi.org/10.1111/puar.12475.
[52] Carol H Weiss, “The Many Meanings of Research Utilization,” Public Administration Review 39, no. 5 (March 27, 1979): 426–31, https://doi.org/10.2307/3109916.
